1. Ünite: Temel Kavramlar
Bu ünite, kurumsal bilgi sistemlerinin temelini oluşturan sistem teorisi, bilgi hiyerarşisi ve bilişim toplumu kavramlarını ele almaktadır. Klasik sistem teorisine göre canlılar karmaşık birer sistemler bütünüdür ve hayatta kalabilmek için dışarıdan veri ve bilgi almaları gerekir. Sistemlerin sürekliliğini sağlayan “negatif entropi” iken, ölüme yaklaşmayı ifade eden “pozitif entropi”dir. Bilgi hiyerarşisi ise veri (datum), bilgi (information), üst bilgi (knowledge) ve bilgelik (wisdom) şeklinde dört aşamadan oluşur. Veri, sistemin dışından elde edilen işlenmemiş değerlerdir. Bilgi ise bu verilerin analiz edilmesi, raporlanması ve sistemin işine yarayacak hale getirilmesidir. Üst bilgi, bilgiler arasındaki ilişkileri tanımlayan bir yapı iken; bilgelik, tecrübelerin ve kavrayışın eklendiği en üst noktadır.+4
Bilişim (informatics) kavramı, bilginin özellikle elektronik makineler aracılığıyla düzenli ve ussal bir şekilde işlenmesi bilimi olarak tanımlanır. Bilişim, bilginin sadece elde edilmesini değil, paylaşılmasını da içerir. Toplumsal gelişim süreci tarım toplumundan sanayi toplumuna, oradan da günümüzün bilişim toplumuna evrilmiştir. Bilişim toplumunda yaşam ve iş yapış biçimleri bilgi temelli bir yapıya bürünmüştür. Teknolojik yeniliklerin hızlanması, daha karmaşık sistemler içinde bulunan insanın daha fazla bilgiye ihtiyaç duymasından kaynaklanmaktadır. İşletmeler açısından yeni sistemlerin ve fikirlerin uygulanması, küresel rekabet avantajı elde etmek ve sürekliliği sağlamak için hayati önem taşır. Özellikle teknoloji yoğun fikirlerin işletme içine alınması, o teknolojiye ve getirdiği bakış açısına hakim olmayı gerektirir. Türkiye’de KOSGEB gibi kurumların çabalarına rağmen, işletmelerin küçük bir kısmının bu konuda başarılı olduğu görülmektedir. Kurumsal bilgi sistemleri, üretim faktörleri ile teknolojiyi entegre ederek işletmelere süreçlerini otomasyona dayalı hale getirme fırsatı sunar.+4
2. Ünite: İşletmecilik ve Kurumsallaşma
İkinci ünite, küreselleşme kavramının işletmecilik üzerindeki etkilerini ve bilişim sistemlerinin kurumsal yapıdaki yerini incelemektedir. Küresellik, dünya pazarlarında zorlu rekabeti, küresel dağıtım kanallarını ve değişen iş süreçlerini beraberinde getirmiştir. İşletmelerin bu ortamda başarılı olabilmesi için bilişim sistemlerine sahip olmaları yeterli değildir; bilgi odaklı düşünmeleri ve bilgiyi bir üretim faktörü olarak kullanmaları gerekir. Bilgi ekonomisi, müşterilerin bilgi isteklerini, bilgi bazlı tedarikçi ilişkilerini ve bilgiye dayalı rekabeti kapsar. Günümüzde işletmelerin bütün iş süreçlerini bilişim sistemlerine taşımasıyla “dijital işletme” veya “elektronik işletme” kavramları ortaya çıkmıştır.+4
Bilişim sistemleri, stratejik düzeyden operasyonel düzeye kadar farklı fonksiyonları içeren bir sistemler bütünüdür. Bu sistemler iki tür entegrasyon sağlar: Rakip işletmelerin standartları paylaştığı “yatay entegrasyon” ve değer zinciri içindeki tedarikçi-müşteri ilişkilerini kapsayan “dikey entegrasyon”. Bilişim sistemlerinin bileşenleri hiyerarşik olarak; Yönetici Destek Sistemleri (ESS), Karar Destek Sistemleri (DSS), Yönetim Bilişim Sistemleri (MIS), Ofis Otomasyon Sistemleri (OAS), Üst Bilgi Sistemleri (KWS) ve Operasyonel Bilgi İşleme Sistemleri (TPS) şeklinde sıralanır. Ayrıca 1993’te ortaya çıkan İstemci/Sunucu (Client/Server) mimarisi ve Internet teknolojileri, bilişim sistemlerinin daha düşük maliyetli ve hızlı çalışmasını sağlamıştır.+4
Değişim mühendisliği (BPR), maliyet, kalite ve hız gibi performans ölçülerinde çarpıcı gelişmeler yapmak amacıyla iş süreçlerinin temelden yeniden düşünülmesidir. Bu yaklaşım, var olan sistemi tamir etmek yerine her şeye yeniden başlama felsefesine dayanır. Değişim mühendisliğinin temel özellikleri arasında; pek çok işin tek bir iş haline getirilmesi, kararların çalışanlar tarafından verilmesi, süreç adımlarının doğal bir sıra izlemesi ve kontrol-denetim mekanizmalarının azaltılması yer alır. Bilgi teknolojileri, bu değişim süreci için temel bir katalizördür.+4
3. Ünite: Kurumsal Bilgi Sistemlerinin Evrimi
Bu ünite, stok yönetiminden Kurumsal Kaynak Planlaması’na (KKP/ERP) kadar uzanan tarihsel süreci ele almaktadır. Başlangıçta işletmeler basit stok tutma ve satın alma politikaları izlerken, ürün yaşam sürelerinin kısalması ve sipariş zincirinin karmaşıklaşmasıyla yeni yöntemlere ihtiyaç duyulmuştur. 1950’lerde ilk ihtiyaç yönetimi yazılımları geliştirilmiş, 1960’larda ise malzeme listesi (BOM) işleyiciler ortaya çıkmıştır. 1970’lerin başında Malzeme İhtiyaç Planlaması (MİP/MRP) geniş bir kullanım alanı bulmuş, elle yapılan planlamaların yerini bilgisayarlı sistemler almıştır. MİP sistemleri işletmelere “ne zaman ne alınması gerektiği” konusunda maliyet avantajı sağlamıştır.+4
Zamanla MİP sistemlerine kapasite planlamasının da eklenmesiyle “Kapalı Döngü MİP” yapısı oluşmuştur. 1980’lerde ise stok hareketleri ile finansal hareketlerin entegre edildiği “İmalat Kaynakları Planlaması” (İKP/MRP II) dönemi başlamıştır. İKP, bir üretim işletmesinin tüm kaynaklarını planlayan ve kontrol eden merkezi bir iletişim sistemi sunmuştur. 1990’ların başında ise işletmelerin çeviklik kazanması ve tüm kaynaklarını (İK, finans, üretim, lojistik) tek bir sistemde yönetme ihtiyacı Kurumsal Kaynak Planlaması (KKP/ERP) sistemlerini doğurmuştur.+4
KKP, ürün tasarımı, veri ambarı, malzeme ve kapasite planlaması gibi birçok özelliği içerir. Kurumsal Sistemler (KS) ise bir işletmenin bilgi ihtiyaçlarını destekleyen uygulama paketleridir. Kurumsal bilgi sistemleri beş düzeyde değerlendirilir: Veri yönetimi, yazılım modülleri, üretim felsefesi, işletme felsefesi ve yararlı bilgi yönetimi. Bu hiyerarşi “bilgelik hiyerarşisi” olarak adlandırılır. Sonuç olarak kurumsal bilgi sistemleri; tedarik ve talebi dengeleyen, fonksiyonlar arasında yüksek düzeyli çapraz entegrasyon sağlayan stratejik bir yönetim aracıdır.+4
4. Ünite: Kurumsal Bilgi Sistemlerinin Bileşenleri
Dördüncü ünite, KKP sistemlerinin e-İş modelleri ile bütünleşmesini ve temel fonksiyonel modülleri incelemektedir. Kurumsal bilgi sistemleri işletmenin iç bilgi altyapısını oluştururken, Web tabanlı teknolojiler bu altyapıyı dış çevreye bağlayarak e-İş modellerini ortaya çıkarır. KKP işletme içi süreçlerin verimliliğine odaklanırken, e-İş işletmeler arası süreçlerin etkinliğine odaklanır. Bu iki yapıyı birbirine bağlayan yazılımlara “middleware” denir. Entegre bir KKP sistemi; finans, lojistik, üretim, insan kaynakları, satış ve pazarlama süreçlerinden gelen bilgileri merkezileştirir.+4
Fonksiyonel modüllerin detaylarına bakıldığında; Finans modülü veri tutarlılığı sağlayarak gerçek zamanlı finansal sonuçlar üretir. Üretim modülü, operasyonel çabaların finansal etkisini görmeyi ve müşteri taleplerini gerçek zamanlı izlemeyi kolaylaştırır. Lojistik modülü, dağıtım faaliyetlerini satış ve üretimle entegre ederek çevrim zamanını düşürür. Satış ve Pazarlama modülü, karlılık analizleri yapılmasına ve müşterilere web üzerinden hassas teslimat tarihleri verilmesine imkan tanır. İnsan Kaynakları modülü ise personel veritabanı, ücretlendirme, kariyer planlama ve eğitim koordinasyonu gibi süreçleri destekler.+4
Günümüzde müşteri talepleri, düşük maliyet ve yüksek kalitenin yanı sıra kişiselleştirilmiş hizmetleri de kapsamaktadır. Bu talepleri karşılamak için işletmeler ürün odaklılıktan müşteri odaklılığa dönüşmek zorundadır. Web tabanlı teknolojiler, değer zincirini “entegre edilmiş değer ağına” dönüştürerek işletmelere yeni fırsatlar sunar. Bir ağa bağlı işletmelerin yarattığı değer, tek bir işletmenin yarattığı değerden her zaman fazladır. Başarılı bir e-İş çözümü, sahip olunan sistemleri kurumsal bilgi sistemleri teknolojisine bağlayarak süreçleri hızlandırmayı hedefler.+4
5. Ünite: Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik zinciri (TZ), bir malın veya hizmetin temel hammadde tedarikçisinden nihai müşteriye kadar olan tüm üretim ve teslimat sürecindeki işletmeler dizisidir. Tedarik zinciri yönetimi (TZY) ise, arz ve talep yönetimini entegre etmek amacıyla iş fonksiyonlarının stratejik koordinasyonudur. Zincir içerisinde depolar, fabrikalar ve perakende mağazaları gibi tesisler ile talep tahmini, stok yönetimi ve dağıtım gibi faaliyetler yer alır. Lojistik, bu zincir içindeki mal, hizmet, para ve bilginin ileri-geri akışıyla ilgilenen bir parçadır.+3
TZY’nin temel amacı, arzı en etkin şekilde taleple eşleştirmektir. Zincir yönetilirken ürün/hizmet akışı, bilgi akışı ve finansal akış olmak üzere üç tür akış takip edilir. Güncel eğilimler arasında TZ yatırımının geri dönüşünün (ROI) ölçülmesi, yeşil tedarik zincirleri ve risk yönetimi bulunmaktadır. Yeşil TZ, ambalajın azaltılması ve deniz taşımacılığı gibi kirlilik yaratan kaynakların yeniden değerlendirilmesini içerir. TZ içindeki en büyük problemlerden biri “Kırbaç Etkisi”dir (Bullwhip Effect). Bu etki, tüketici ucundaki küçük talep değişimlerinin zincir boyunca geriye doğru daha büyük dalgalanmalara ve stok dengesizliklerine neden olmasıdır.+4
Sipariş karşılanması için farklı stratejiler kullanılır: Müşteriye özel tasarımın yapıldığı “Sipariş üzerine tasarım” (ETO), standart tasarımın müşteri isteğine göre üretildiği “Sipariş üzerine üretim” (MTO), modüler bileşenlerin birleştirildiği “Sipariş üzerine montaj” (ATO) ve tahminlere dayalı üretim yapılan “Stoğa üretim” (MTS). Teknolojik alanda ise RFID (Radyo Frekanslı Tanımlama) teknolojisi, barkodların yerini alarak TZ görünürlüğünü artırmakta ve stok yönetimini etkinleştirmektedir.+4
6. Ünite: Tedarik Stratejisi
Altıncı ünite, etkin bir tedarik zinciri oluşturma adımlarını ve stratejik kaynaklama (sourcing) kavramını incelemektedir. Stratejik kaynaklama, sadece satın alma fiyatına değil; depolama, onarım ve sürdürülebilirlik gibi kalemleri içeren “toplam maliyet”e odaklanır. Etkin bir TZ oluşturma süreci beş adımdan oluşur: Planlama (strateji geliştirme), Kaynak yaratma (tedarikçi seçimi), Üretim (süreç tasarımı ve test), Ulaştırma (depo ağı ve nakliye koordinasyonu) ve İadeleri yönetme. Başarı için ortaklar arasında güven, etkili iletişim, bilgi akışı ve TZ görünürlüğü olması şarttır.+4
İade veya geri dönüşlerin yönetimi (tersine lojistik), arızalı parçaların onarılması, geri dönüştürülmesi veya uygun şekilde yok edilmesini kapsar. Tersine lojistik için “denetim” (girişte hatalı ürünü kabul etmeme) ve “kaçınma” (iade sayısını en aza indirme) olmak üzere iki önleyici yöntem vardır. “Kapalı döngü tedarik zinciri”, bir üreticinin hem ileri hem de geri lojistiği kontrol ettiği durumdur.+4
Entegrasyon önündeki engeller arasında; ortakların çelişen amaçlara sahip olması (stok maliyeti vs. nakliye maliyeti), güven eksikliği ve mülkiyet bilgilerini paylaşma isteksizliği yer alır. Ayrıca bazı ödünleşmelerin (trade-offs) yönetilmesi gerekir. Örneğin, büyük parti büyüklükleri kurulum maliyetini düşürürken stok maliyetini artırır. “Çapraz birleştirme” (cross-docking) tekniği, depolamayı önleyerek gelen malın hemen giden kamyona yüklenmesini sağlar. Ürün çeşitliliğinin artması ise belirsizliğe neden olarak TZY’yi zorlaştırır.+4
7. Ünite: Müşteri İlişkileri Yönetimi
Müşteri İlişkileri Yönetimi (MİY/CRM), müşteriyle uzun vadeli ve karlı ilişkiler kurarak sadık müşteriler yaratma felsefesidir. Yeni ekonomide bilgisayar ve Internet teknolojileri, çok sayıda müşteriyle birebir ilişki kurmayı mümkün kılmıştır. Günümüz müşterisi bilgiye daha kolay ulaştığı için daha seçici ve beklentileri daha yüksektir. MİY, bir yazılım paketinden ziyade, üretim ve pazarlama süreçlerine müşteriye özgünlük kriterinin hakim olmasıdır.+4
MİY projelerinin başarısı için stratejinin şirket yapısına uygunluğu hayati önem taşır; örneğin ürün kalitesinden emin olmayan bir şirketin sadakat projesine girmesi risklidir. MİY, sadece teknolojiyle değil, strateji, süreçler ve insan faktörüyle ilgilidir. İşletmeler, müşterilerin satın alma alışkanlıklarını anlamak ve çapraz satış imkanları yaratmak için veri ambarları ve veri madenciliği tekniklerini kullanır.+4
MİY uygulamalarıyla birlikte “ürün odaklı” yaklaşımdan “müşteri merkezli” yaklaşıma geçiş zorunlu hale gelmiştir. Müşteri merkezli olmak, müşteri odaklı olmaktan daha ileri bir aşamadır. Şirketler, doğru ürünü, doğru müşteriye, doğru zamanda ve yerde sunmayı hedefler. Sektörel ayrımların kaybolmasıyla, şirketler her temas noktasını (mağaza, ATM, çağrı merkezi vb.) güçlendirmek zorundadır. Sonuç olarak MİY, firma kültürünün değişmesini ve bilginin bir rekabet avantajı olarak kullanılmasını ifade eder.+4
8. Ünite: Operasyonel, Analitik ve İşbirlikçi MİY
Sekizinci ünite, MİY mimarisinin üç temel unsurunu ve uygulama aşamalarını detaylandırmaktadır. Mimari; operasyonel, analitik ve işbirlikçi MİY olarak üçe ayrılır. Operasyonel MİY, satış, pazarlama ve hizmet süreçlerine otomasyon getirerek sipariş yönetimi ve satış otomasyonu gibi konuları kapsar. Analitik MİY, temas noktalarından gelen verilerin veri ambarında analiz edilerek uzun dönemli stratejilerin oluşturulmasıdır. İşbirlikçi MİY ise, müşteri, tedarikçi ve iş ortakları arasındaki etkileşimi yöneterek müşteriye özel servislerin detaylandırılmasını sağlar.+4
MİY uygulama modeli; Hazırlık, Planlama, Tasarım ve Uygulama olmak üzere dört temel aşamadan oluşur. Hazırlık aşaması başarıyı belirleyen en temel adımdır. Planlama aşamasında firma içi ve dışı unsurlar incelenerek stratejiler belirlenirken, tasarım aşamasında organizasyonel değişiklikler ve süreçler saptanır. Uygulama aşamasında ise tasarlanan sistem hayata geçirilir.+4
MİY stratejisi kapsamında müşteriler; değerli, potansiyel ve zarar ettiren müşteriler olarak ayrıştırılmalıdır. Ayrıştırma için “en son ne zaman, ne sıklıkta ve ne miktarda satın alındığı” bilgileri kullanılır. MİY süreci; bilgi (yoğun kullanım), metodoloji (kurumsallaşma), karlılık ve etkileşim (en önemli unsur) faktörlerini içermelidir. Değişim süreci bir “değişim mühendisliği” çalışmasıdır ve en büyük yanlış, iş süreçlerini yazılıma göre tasarlamaktır; süreçler stratejiye göre tasarlanmalı, yazılım buna göre seçilmelidir.+3
9. Ünite: Sistem Geliştirmek
Kurumsal bilgi sistemlerine geçiş kararı dört temel nedene dayanır: Teknolojik nedenler (eski/modası geçmiş sistemler), İş süreçleri nedenleri (maliyet azaltma, BT personelini azaltma), Stratejik nedenler (e-İş avantajları) ve Rekabet nedenleri (rakibe karşı avantaj sağlama). Sistem geliştirme süreci için bilgi ihtiyaçları belirlenirken “Kurumsal Analiz” ve “Stratejik Analiz” metodları kullanılır. Kurumsal analiz süreç/veri matrisi çıkarırken, stratejik analiz yöneticilerle görüşerek kritik başarı faktörlerini (KBF) belirler.+4
Geleneksel sistem geliştirme döngüsü altı aşamadan oluşur: Sistem Analizi (problemlerin tanımı), Sistem Tasarımı (mantıksal ve fiziksel tasarım), Programlama (yazılımın oluşturulması), Test (birim, sistem ve kabul testleri), Entegrasyon (uygulama) ve Entegrasyon Sonrası Bakım-Yönetim. Fizibilite çalışmaları ise teknik, ekonomik ve operasyonel boyutlarda gerçekleştirilir.+4
Sistemin işletmeye uygulanması (entegrasyonu) için dört strateji mevcuttur: Eski ve yeni sistemin beraber çalıştığı “Paralel Strateji” (en güvenli ama pahalı), doğrudan geçişin yapıldığı “Direkt Entegrasyon” (riskli), tek bir departmanda denenen “Pilot Çalışma” ve zamana yayılarak parça parça uygulanan “Faz Yaklaşımı”. Bir işletmenin değişim hızı arttıkça üstlendiği risk ve elde edeceği getiri de artmaktadır.+4
10. Ünite: Teknoloji ve Gelecek
Kitabın son ünitesi, kurumsal bilgi sistemlerinin geleceğini ve e-iş, değişim mühendisliği ve değer zinciri yaklaşımlarının sinerjisini vurgulamaktadır. Klasik işletmecilik, açık elektronik yaklaşımlarla yerini e-işletmeciliğe bırakmaktadır. Bu yeni yapıda tüm fonksiyonlar bir değer zincirinin parçası haline gelir. “Açık sistemler”, işletme içindeki sistemlerin bütünleşik çalışmasının yanı sıra işletme dışındaki süreçlerle (tedarikçi ve müşterilerle) birleşmesini ifade eder.+3
Türkiye’deki duruma bakıldığında, işletmelerin büyük çoğunluğunun henüz bu yapılar hakkında yeterli bilgi sahibi olmadığı görülmektedir. Ancak kamu kuruluşlarında (e-Devlet kapsamında) bütçelerin büyüklüğü nedeniyle KKP projelerine daha yakın durulduğu ve başarılı projelerin hayata geçirildiği anlaşılmaktadır. Türk işletmelerinin küresel pazarlarda rekabetçi kalabilmesi için bu başarılı uygulamaları ve teknolojik vizyonu takip etmesi kritiktir.+4
Akademik literatürde konunun genellikle yüksek lisans bazında ve daha çok teknik (mühendislik) ağırlıklı çalışıldığı, ancak işletmecilik bakış açısının da gelişmekte olduğu belirtilmektedir. Geleceğin dijital işletmeleri için her bir kurumun kendi iş süreçlerine ve stratejilerine özel sistemler tasarlaması gerekecektir. Gelecekte kurumsal bilgi sistemlerinin etkinliğinin ölçülmesi ve e-işin değer zinciri entegrasyonları üzerine daha kapsamlı çalışmalar yapılması beklenmektedir.